Uma proposta do InSight face à nova realidade gerada pelos movimentos sociais, expressa através de marchas, protestos e greves.
Independentemente das tendências políticas e das diferentes interpretações do movimento social e das suas consequências, uma coisa é certa para todos: a necessidade e o clamor das pessoas de serem ouvidas, de se sentirem incluídas e de terem as suas necessidades, perspectivas, visões e projectos para o futuro integrados na sociedade.
Como é que esta realidade tem afectado as indústrias?
Os impactos do protesto social nas organizações, especificamente no sector industrial, têm-se reflectido de várias formas:
Em primeiro lugar, ao afectar as operações e a produtividade, e ao aumentar os preços da logística e das matérias-primas.
Por outro lado, actos violentos prejudicaram a segurança das empresas e dos seus empregados, gerando um ambiente hostil para a operação e para o início ou continuação das relações com a comunidade, devido ao medo e desconfiança prevalecentes entre as partes.
Além disso, as exigências e expectativas das comunidades em relação ao compromisso das empresas aumentaram; já não é suficiente fazer investimentos sociais, uma vez que as necessidades vão para além de qualquer projecto específico.
Chaves para ligar em 3, 2, 1:
Quando falamos de 3, 2, 1, falamos de diferentes formas de ver, compreender e abordar as comunidades.
Em 3, falamos da terceira pessoa, muitas vezes tomada como a outra ou que, distante, caótica, mutável, difícil de compreender e por vezes ameaçadora.
Em 1, falamos sobre a primeira pessoa, o eu, os meus interesses e o que eu quero alcançar.
Em 2, falamos do nós, desse campo comum e partilhado, onde nos ligamos e sintonizamos, onde encontramos semelhanças no meio de tantas diferenças, onde encontramos consenso. E é precisamente para construir estes 2 que vão as nossas chaves para que a relação seja reforçada, a fim de alcançar uma situação vantajosa para todos.
Nos nossos blogues anteriores "A evolução do desempenho social em 3, 2, 1" e "Desempenho social do nós, afinação e ligação", pode encontrar as nossas reflexões alargadas sobre isto.
Agora queremos falar sobre as chaves a ligar em acções concretas:
Chaves para a acção em 1:
- Decisão: As empresas têm várias opções face à realidade actual: por um lado, podem ignorá-la, resistir ou negar que têm um lugar na situação; ou, por outro lado, podem decidir ligar-se e sintonizar-se com o clamor da sociedade, e tomar um lugar activo na situação. Esta decisão para nós envolve planeamento, estratégia, disponibilidade de diferentes equipas e recursos e, mais importante ainda, apoio e apoio dos líderes empresariais. Em suma, a Decisão é um compromisso de todos os níveis da organização.
- Tirar partido de todas as ferramentas e conhecimentos disponíveis: Temos geralmente à nossa disposição ferramentas tais como informação de base socioeconómica, recenseamentos, estatísticas, bases de dados e análise das partes interessadas. Temos também um elaborado pacote de políticas, procedimentos e normas. No entanto, em situações de crise, entramos em modo reactivo, tendemos a procurar formas rápidas de apagar o fogo, e esquecemo-nos de articular informação, espaços e normas, porque não temos tempo para pensar fora da caixa. É por isso que é importante que esta articulação e integração de ferramentas seja feita nos tempos mais calmos. Aconteceu-me, como líder de equipas sociais, que a dada altura fiz e paguei duas vezes pela mesma linha de base; e como consultor, fui chamado a fazer o mesmo estudo que já tinha feito, porque por vezes temos essa informação apenas como requisito para o licenciamento, mas não a temos em mente como um contributo para a estratégia empresarial.
- Uma equipa social preparada para abraçar e conter o caos: Assegurar que as relações no seio da equipa social, e com outras equipas, sejam saudáveis, coordenadas e multidisciplinares. Ter um objectivo claro que seja o pilar e o ponto de referência permanente. As crises assustam-nos, sentimo-nos ameaçados como organização e como indivíduos, as relações com as pessoas da comunidade tornam-se tensas e estamos sob tensão. Contudo, devemos ajudar as nossas equipas a estarem preparadas para contradições, paradoxos e mesmo absurdos e incoerência, e processá-los de tal forma que rapidamente se tornem um instrumento para interpretar a situação e lidar com ela de forma assertiva. Gerar espaço nas equipas para descarregar a intensidade da crise e do conflito, e para recarregar energias. Isto é conseguido através de coaching, formação e facilitação de espaços de reflexão, para processar o caos dentro e fora da empresa.
Agir em 2:
- Aproveitar o potencial de conflito: Como seres humanos, tendemos a evitar conflitos. Nos negócios procuramos preveni-lo e reagir de forma reactiva quando surge, para evitar que ele se agrave a pontos incontroláveis. Contudo, há sabedoria em conflito, pois é um sinal de que algo não está bem sentado, que há insatisfação e que a diferença - que é normal - está a escalar até um ponto de tensão crescente. Esta tensão e o cenário que o conflito cria, se puder ser contido, gerido e orientado, é muito criativo e nele podem ser encontradas soluções que provavelmente não seriam encontradas em situações calmas. Soluções rápidas para conflitos tendem a não ser sustentáveis ao longo do tempo, gerando respostas que produzem efeitos perversos para a organização. Ceder a queixas imediatas pode acabar por encorajar a geração de conflitos quando uma das partes quer ganhar algo rapidamente. Pelo contrário, explorar o conflito, as suas causas, as suas manifestações e o seu núcleo, ajuda a gerar soluções que vão até à raiz e respondem à necessidade real, que por vezes não se encontra à superfície.
- Cultivar a empatia: isto envolve desafios importantes, tais como tornar visíveis tensões, poder e relações superiores/inferiores entre a empresa e as comunidades; trazer a diferença à superfície; aumentar a consciência do privilégio; e a vontade de tornar a relação com a comunidade para além dos limites do objectivo empresarial, e uma relação humana.
Empatia implica trabalhar em semelhanças, semelhanças e na capacidade de nos colocarmos no lugar do outro, de compreender a sua perspectiva e de o ver como um outro legítimo. Quantas vezes não tivemos um conflito com as comunidades, o que até se torna pessoal e nos magoa? Ou quantas vezes não saímos de uma reunião tensa e dura, mas no final apertamos as mãos porque sabemos que não é pessoal, apenas negócios? Trata-se, portanto, de cultivar a empatia em todas as nossas interacções.
- Criar espaços para a audição que não sejam apenas sobre negócios. Criar espaços para se expressar, para ouvir e até para desabafar é vital para diminuir as tensões, para tirar partido do conflito e para cultivar a empatia. Dedicar total atenção ao que as pessoas têm a dizer, sem ter de dar uma resposta corporativa, imediata, dando simplesmente à outra pessoa o espaço legítimo para se expressar e para se sentir escutada e incluída.
O resultado esperado: ser catalisadores para o desenvolvimento. Uma das grandes queixas das comunidades é que as operações na sua região não trouxeram desenvolvimento mas, em muitos casos, destruição. Os benefícios económicos e outros vão para poucos, mas o desenvolvimento não é visto. Neste momento, acredito que a indústria em geral, e especialmente a indústria mineira e petrolífera, está a entrar num momento em que deve repensar o seu lugar, sem perder o núcleo do negócio, que é a geração de lucro. O lugar das empresas está cada vez mais do outro lado da rede, fora das suas instalações, como um catalisador para o desenvolvimento. A realidade é que as empresas têm maior capacidade de gestão do que as comunidades locais (têm mais recursos financeiros e humanos, infra-estruturas, contactos com o governo e outros organismos, etc.). Sob o modelo de enclave, onde a operação está lá para fazer o seu trabalho e é isso, estes recursos não são utilizados em toda a sua capacidade, e os resultados não são distribuídos à comunidade. Mas sob um modelo de desenvolvimento catalisador ou plataforma, o lugar da empresa deve ser o ponto de ligação entre a comunidade e os organismos a que tem acesso, utilizando a informação sobre as pessoas e o ambiente à sua disposição, para gerar movimento na região que não está apenas nas costas de uma empresa, mas que mobiliza o sector.
Há certamente mais chaves, mas estamos convencidos de que as 6 aqui apresentadas ajudarão enormemente a conectar e responder ao clamor a ser ouvido, o que também se reflectirá em melhores relações com as comunidades, especialmente em tempos de crise.
A InSight acompanha os seus clientes nesta abordagem, a de sintonizar e ligar, para gerar resultados eficazes e sustentáveis, vigorosos e a longo prazo.
Os nossos serviços cobrem diferentes áreas que contribuem para o desempenho social com uma visão integral:
- Perspectiva: para compreender o ambiente. Isto abrange a devida diligência, análise sócio-política, análise de risco e impacto, base socioeconómica, caracterização sócio-económica, entre outros.
- Integração: Concepção de políticas, procedimentos e planos estratégicos em linha com padrões elevados de desempenho social. Inclui também formação e treino de equipas. Assim como mecanismos de integração social no planeamento empresarial e nos processos de tomada de decisões.
- Compreensão: Acompanhamos e facilitamos processos de relações comunitárias, gestão de conflitos, implementação de mecanismos de participação dos cidadãos, consulta prévia e outros processos que procuram o entendimento entre a empresa e a comunidade.
Conhecemos as dificuldades ou atrasos administrativos que podem ocorrer nas grandes empresas, por isso oferecemos a possibilidade de ter o InSight at a Click, um serviço a que pode aceder através do nosso website para reservar connosco o tempo de que necessita, se necessitar dos serviços de imediato, pagando o pacote de que necessita.
Estamos aqui para facilitar a vida aos nossos clientes e comunidades.